在国家“走出去”和“一带一路”倡议的带动下，山东电力建设第三工程公司(简称“山东电建三公司”)连续多年保持了新签合同额快速增长的良好势头，一跃成为了国际电站EPC市场的著名品牌之一，展示了公司“有能力、负责任、敢担当”的国际EPC总承包商的良好形象。在国家良好政策的支持下，该公司主动创新商业模式，实现了由EPC总承包商向提供项目投融资—建设—运营一体化解决方案的全产业链供应商转型，企业发展品质进一步取得突破，业务规模和覆盖范围迅速扩大。同时，在科技创新的推动下，该公司也从一个劳动密集型企业，完成了向高新技术企业的华丽转身。
记者：作为国内最早走国际化发展道路的电力工程建设企业之一，这些年，山东电建三公司是如何践行“走出去”发展目标的?
张洪松：山东电建三公司于2002年签订了第一个海外工程——尼日利亚帕帕兰多8台4.2万千瓦燃机电站EPC合同。此后，公司先后进入尼日利亚、印度、约旦、阿曼、沙特、埃及、约旦、摩洛哥、波黑、伊拉克、巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚、坦桑尼亚等15个国家和地区，以EPC方式承揽了41个大型海外电站工程，海外累计装机总容量3838.4万千瓦，海外累计合同额超过240亿美元，带动国内机电设备出口超过400亿元。2016年，山东电建三公司新签大型海外电站EPC总承包合同10个，合同额310亿元;2017年5月，新签沙特延布三期6台66万千瓦燃油电站EPC合同，一举成为中东、北非市场最大的电站工程总承包商，同时也是阿曼市场最大的电站总承包商和印度市场最大的电站EPC国外总承包商。
凭借高效的EPC项目管控执行能力，山东电建三公司在国际中高端电力市场打响了“SEPCOIII”品牌，得到了国际电力市场业主的充分认可和广泛好评，产生了独有的“SEPCOIII”模式，目前已在中东、北非、印巴、东南亚地区呈现出区域化发展的良好态势。山东电建三公司是沙特国家电力公司全球合格总承包商名录中首家入围的中国企业，也是GE公司的全球战略合作伙伴、白金客户。公司承建的海外工程已先后获得1项国优金奖、2项鲁班奖和工程所在国多个重要奖项。
近年来，山东电建三公司一直在努力践行“走出去”步伐，具体表现在以下方面：
一是坚定不移走国际化发展道路，奋力开拓海外市场。山东电建三公司始终把海外工程市场定位为创造利润，实现腾飞，拉动国内机电设备出口，参与国际产能合作和装备制造合作的平台。高度重视开展高端营销，不断完善“一带一路”沿线国家市场开发网络，同时，加强与各使领馆的密切交流和沟通，广泛收集全面的市场信息;积极推动市场开发模式由传统的游牧式向深耕细作式转变，坚持发挥市场一线的潜力，持续完善以海外区域和项目部为中心的市场开发网络，牢固树立“现场即市场”的理念，通过现场工程的优质执行，带动市场开发。
二是提升EPC全产业链资源整合能力，带领中国元素集体出海。山东电建三公司通过高效执行海外在手项目，打破欧美日韩标准和产品的垄断地位，主动引导国外业主转变“惯性思维”，让国外业主认识、接受更多的中国标准、设计和设备，带动整个中国电站EPC产业链集体走出去。未来，山东电建三公司将加强与GE、西门子等先进企业开展对标学习，同时加强与国内知名设备制造企业开展战略合作，将国际的、前沿的理念和标准分享给国内电站EPC产业链上下游企业，不断改革创新，赶超欧美日韩企业，通过强强联合和共赢发展打造命运共同体，带动中国机电设备等集体出海。
三是不断改革创新，打造适合中国企业的EPC管控体系。在“走出去”过程中，公司始终坚持“以我为主”，不断学习、对标、探索、改革、创新，摸索建立了一套适合中国企业的EPC管理模式和管理体系，并依靠流程管理、体系管理、合同联合管理，实现了对海外项目执行的有效管控。未来，山东电建三公司将继续坚持以“八大体系”和“九大流程”为核心的管理架构，围绕EPC业务流程打造科学化的内部管理机制，通过高效执行项目和诚信履约，持续向国外业主提供高质量、可信赖的产品和服务，移交更高品质的现代化大型电站，不断赢得市场的认可和客户的信任，持续增强中国建造在海外的知名度和美誉度，为更多的中国企业走出去积累良好的市场口碑。
四是持有全局意识，打造电站EPC全产业链条下的众多子品牌。立足于电站EPC全产业链条，山东电建三公司围绕产业链上下游坚持横向和纵向延伸发展，打造了多个知名子品牌。青岛鸿瑞电力工程咨询有限公司全面采用国际标准进行设计、咨询、勘探工作，咨询项目全面涵盖30万千瓦、60万千瓦、100万千瓦燃煤机组、燃油机组、燃气机组、光伏电站、风电电站及联合循环机组等各种类型的工程。颐杰鸿利科技有限公司基于公司丰富的海外EPC项目管理经验，以火电站三维设计模型为索引，以电厂全生命周期管理理念为指导，建设了一套基于BIM技术的火电EPC工程全生命周期数字化平台。利用信息化技术关联EPC项目全过程、全要素信息，为市场开发、项目策划、项目设计、项目物流管理、施工管理、项目建成后的运维等服务，真正实现信息集中、管理集约、技术集成，物流、资金流、信息流的三流合一，达到提质增效，增强电力工程企业设计、施工、装备制造一体化供应链的服务能力，提高其核心竞争力，能够为国内外客户提供全寿命周期管理服务。颐杰鸿运国际物流有限公司具备集航运、物流、包装、大件运输、现场仓储管理等整体全链条式的物流管理能力，拥有亚洲最大的重吊船队，年承运量达到960万计费吨，占中国重吊船承运量的80%，在大件及超常规物资运输方面具有明显优势。青岛华丰伟业电力科技工程有限公司拥有丰富的国内外EPC工程调试试运、商业运行维护、运维培训、运行管理、机组检修服务等经验，是国内年平均调试机组数量最多、调试机组类型最全、海外业绩最丰富的专业调试公司之一。颐杰鸿丰能源装备有限公司主要生产电站钢结构及高端附属设备、道路桥梁及矿山机械设备、大跨度空间结构及高层钢结构建筑、压力容器及压力管道等多元化产品，是国内长江以北最大的钢结构加工及设备制造基地。
记者：在“走出去”过程中，贵公司取得了哪些宝贵经验?
张洪松：首先，始终坚定“走出去”的发展方向，主动融入国际电力市场。海外电力市场，尤其是“一带一路”沿线国家电力市场拥有极大的开发潜力和旺盛的市场需求。山东电建三公司积极“走出去”参与国际竞争，主动融入国际电力市场，在竞争中查找不足，在相互合作中对标学习，有助于率先掌握国际标准，不断提升自身的项目执行能力，逐步完善原有的管理体系。
其次，努力提升自身在全产业链的国际竞争力。只有不断为客户提供工期最短、成本最优、性能指标最好的电站产品和服务，才能真正赢得业主的认可和信赖，才能有力保证公司在国际市场上持续快速发展。为此，山东电建三公司在项目策划、设计咨询、设备采购建造、远洋运输、设备安装、调试运行等多个领域努力打造比较优势，不断提升在中高端电力市场上的国际竞争力。
再次，管理体系要适合中国企业的特点。山东电建三公司在“走出去”过程中发现，欧美企业的EPC管理体系不符合中国企业的自身特点。在十余年的国际EPC项目执行过程中，公司持续对标GE、西门子、三星等国际知名企业，不断摸索、改革、创新原有的管控模式和管理体系。多个海外EPC项目和国内EPC项目的高效履约证明，管理体系要始终“以我为主”，适合中国企业的特点。
最后，积极履行企业社会责任，带动更多国产技术、设备、标准走向海外。山东电建三公司的企业使命之一就是“带动社会发展”，始终坚持“与您共同成长”的合作发展理念。通过海外EPC工程，与国内知名的大型电力设备制造厂家、设计院、金融机构建立了密切的战略合作关系，带动更多的中国企业走出国门、认识世界、融入国际市场，同时，向国外客户推介更多的国内设备、技术、标准，更好地履行自身责任，带领国内全产业链相关企业集体出海。
记者：国家“一带一路”倡议提出后，您认为贵公司在拓展海外市场方面有哪些商业模式的转变?
张洪松：一是由传统的EPC总承包向“投融资-建设-运营”一体化转变。在国家“一带一路”倡议提出后，山东电建三公司抓住机遇，主动创新商业模式，实现了由EPC总承包商向提供项目投融资-建设-运营一体化解决方案的全产业链供应商转型，企业发展品质进一步取得突破，业务规模和覆盖范围迅速扩大。如公司签订的孟加拉国艾萨拉姆2台66万千瓦超临界燃煤电站项目，合同额17.17亿美元，是“孟中印缅”经济走廊的标志性能源项目，是孟加拉国最大单机容量火电机组和最大容量的燃煤电站项目，也是公司在海外首次以“投资+EPC”方式承揽项目，还是习近平主席与哈西娜总理共同出席揭牌仪式的中孟六大合作项目之一。
二是巩固、扩大原有的市场份额，成功实现与私营资本、地方资本等开展业务合作，共同开拓海外新市场，并注重向中高度端电力市场发展。近年来，山东电建三公司持续完善全球市场开发网络，增设海外办事机构，推动海外市场开发不断取得新业绩。2015年4月，公司与协鑫电力集团公司签署了战略合作框架协议，随后双方共同签订印尼协鑫Kalbar-1项目，拉开了与私营资本进军印尼电力市场、开展能源合作的序幕。2016年，公司与云南联合外经合作，签订缅甸仰光11万千瓦联合循环电站项目，成功实现与国内地方能源企业在国际市场的合作。公司业务合作的类型与模式更加丰富多样，“走出去”的发展动力也更加强劲。
山东电建三公司坚持向高端市场发展，在稳固发展中国家和中东、北非区域市场份额的同时，积极向欧美高端市场拓展。2011年，公司充分发挥自身优势，与GE组成联合体，共同参与了埃及奔赫75万千瓦燃机电站项目和吉萨150万千瓦燃机电站项目，实现了公司在北非市场的良好开局。2014年，公司顺利通过沙特国家电力公司合格总承包商审核，并于2015年先后签订利雅得PP14190万千瓦燃气联合循环电站和奥莱祖发变电站项目合同，拿到了通往高端市场的通行证。
三是以在建项目良好执行带动市场开发，实现区域化可持续发展。山东电建三公司积极推动市场开发模式由游牧式向深耕细作式转变，利用海外区域和在建项目的区位优势，通过在手项目的高效履约带动市场开发。在此过程中，展示了公司“有能力、负责任、敢担当”的国际EPC总承包商的良好形象，助力公司深化了与ACWA POWER、SWCC等国际知名客户的友好合作关系。成功签订努奥二、三期太阳能光热电站，阿曼益贝利、苏赫、萨拉拉二期，延布三期，约旦萨玛瑞四期等工程，成功实践了“建一个工程、树一座丰碑、交一方朋友、拓一片市场”的理念，在中东、北非等中高端电力市场上形成了区域化发展的良好态势。
四是围绕EPC产业链上下游延伸方向，做好传统项目、做精延伸项目、做细前沿项目，打造齐头并进的良好势头。EPC产业链上游，公司重点关注电站投资业务，积极尝试常规燃煤坑口电站、光伏电站、风电、油页岩燃烧电站等投资项目，加快进入BOO、BOT、IPP、BT等模式的海外成熟市场，实现与总承包项目融合发展;EPC产业链下游，积极发展检修改造和调试运维业务。截至目前，公司旗下华丰伟业公司已调试完成包括目前中东市场单机容量最大的电站——沙特拉比格IPP 2台66万千瓦亚临界燃油气电站、“鲁班奖”项目——印度嘉佳2台66万千瓦超临界燃煤机组、目前南美洲地区最大的重油和天然气双燃料机组——委内瑞拉中央电厂6号60万千瓦亚临界燃油/燃气机组、目前世界单机容量最大的生物质发电机组——泰国NPP9项目1台13.5万千瓦汽轮发电机组、百万级核电机组——宁德核电2台100万千瓦机组常规岛项目等各类型机组共计104台，调试完成机组总装机容量达3155.25万千瓦，调试服务包括DCS逻辑编制和组态、电气保护定值计算、单体和系统调试、整机调试试运和性能试验等，机组类型涵盖超临界燃煤、亚临界燃煤和燃油、循环流化床、联合循环电站、风电、核电等，积累了丰富的调试经验。
山东电建三公司注重紧跟调试运维前沿动态，主动掌握最先进的前沿技术和发展动态，率先积累了丰富的调试运维业绩。其中，公司承担的沙特扎瓦尔240万千瓦联合循环燃机电站项目，已完成发电量106.2亿千瓦时，机组运行安全稳定，电厂负荷与供汽量均突破历史记录，进一步提升了对西门子各类先进设备的运行维护水平;巴基斯坦赫维利123万千瓦 9H联合循环燃机电站，采用拥有世界领先“革命性”技术创新的GE 9H级联合循环燃气机组，创造了两台9H级燃机从就位到点火分别仅用90天和72天的世界最快纪录，掌握了目前世界上初温最高、功率最高以及效率最高的燃气轮机的调试运维技术，把握了大容量、高参数、自动化的燃气轮机的发展方向，目前1号机组已完成168小时试运行，各项经济技术指标优良。
新兴业务领域，重点关注光热电站等前沿项目。目前，山东电建三公司正在承建的努奥二期、三期太阳能光热电站项目分别是世界上最大的槽式和塔式聚热电站项目，也是世界最大、技术最先进的光热电站项目。通过该项目，公司已逐步扎实掌握光热电站核心技术，为公司积累业绩和经验。下一步，公司将依托海外光热电站项目的执行经验，紧盯已经落地的光热示范项目，加快抢占国内外光热电站市场。在国内，山东电建三公司中标鲁能海西州多能互补集成优化示范工程，能够将光热、光伏、风电和储能等有机结合起来，实现风、光、热、储多种能源的优化组合，在新能源市场开发和业绩积累方面实现了新的突破，对于国家提高能源供需协调能力和能源系统综合效率，建设清洁低碳、安全高效现代能源体系具有重要的现实意义和深远的战略意义。
记者：您认为贵公司目前面临的内外部环境发生了怎样的变化，在实施“走出去”过程中，贵公司又承受着怎样的发展压力?
张洪松：与最初开拓海外市场相比，山东电建三公司面临的内外部环境发生了显著的变化，主要体现在：
一是宏观经济环境进一步恶化，市场形势更加严峻。国际上，世界局势持续动荡，国际电站投资增速急剧下滑，市场需求大规模萎缩;随着“一带一路”倡议的稳健推进，沿线国家电力市场蕴含旺盛的市场需求和发展机遇，但众多国内企业竞相走出去，加剧了原有市场竞争的激烈程度。国内，全社会用电增长缓慢，发电设备利用小时数继续下降，电力产能过剩的局面更加凸显，受国家能源局停建、缓建火电项目政策影响，煤电市场进一步跌入低谷，电建施工市场竞争空前激烈。
二是生产经营和改革创新任务艰巨。随着国内外业务的迅速发展，山东电建三公司面临将近20个在手项目40台机组的安装和调试任务，各国内外项目施工执行和资源组织能力面临巨大的考验。此外，公司的全球资源整合能力有待进一步提升，管理体系还需完善，安全、质量、成本管控还存在提升空间，干部职工队伍的素质还有待于逐步提升。
全球经济持续低迷，增长速度放缓;国内经济下行压力较大，面临的各种不确定性风险和挑战大幅增加。山东电建三公司承接海外电站EPC总承包项目面临的压力主要体现在以下四方面：
首先，海外电站EPC市场发展形势严峻，公司面临欧美日韩等国企业的恶性竞争和打压;其次，国内电力设备质量和设计能力跟不上中高端市场要求，影响电力行业的整体竞争优势;再次，“中国融资”在国际项目融资市场上不具有竞争力，无法为中国企业提供有力的支持和保障;最后，中资企业之间正在开展激烈的价格战，且竞争程度愈演愈烈，在国际市场上相互打压，扰乱了原有的市场秩序，不利于国内企业抱团出海、协同发展。
记者：您认为应该如何促进中国电建企业更加有序和规范“走出去”?
张洪松：一是立足经济全球化视角，对标国际标准。建议由行业协会牵头，对标国际通行标准并结合中国实际，对现有技术标准进行梳理、修订、完善。此后再统一发布英文版本，使中国标准逐步接轨国际市场，为企业更好地走出去创造有利条件。
二是完善政策激励，为融资支持提供坚实的后盾。建议探讨以合适的方式成立海外电站工程承包及投资基金，利用一部分国家外汇储备为海外电站项目提供更加直接和有力的支持，既帮助企业扩大国际市场份额，又实现外汇资产多元化。
三是鼓励企业境外投资。积极鼓励企业参与海外项目投资，在新一轮全方位对外开放格局逐步展开的背景下，更加注重统筹国际国内两种资源，利用全球资源补齐发展短板;以目前参与执行的重大战略项目为依托，以国际工程总承包为抓手，整合国内产业链上下游资源，全产业链企业抱团“走出去”，带动技术装备出口和劳务输出以实现集体出海。
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